如今五年已过,曾经轰轰烈烈的事业部却逐渐归于沉寂。动辄千万奖金,因公司未能兑付而成闹剧;市场低迷时,事业部入不敷出,形同虚设。“万能灵药”失灵,事业部制在此悲凉现实下不免沦为众矢之的。

但近两年,无论是对外宣传还是接受采访,中欧基金似乎都有意识模糊事业部的说法。业内某公募人士告诉《华夏时报》记者,如果看2017年后,董事长窦玉明接受采访或者公开发言,就会发现他很少再提及事业部。而总经理刘建平则总说事业部是改制的一部分,现在经常提的是传统造星成为往事,开始强调平台优势。这也许就是中欧基金转变公司管理的某种信号。

作为首家推行事业部的基金公司,中欧基金一度被认为是事业部改革成功的典范。数据显示,2014年改制前,中欧基金的公募资产规模尚不到200亿元。改制不到两年,截至2016年年底,资产规模达到776.8亿元。剔除货币基金规模后,中欧基金的排名从34位,跃升至19位。

中欧基金尝试事业部改革之后,不少基金公司相继模仿。据媒体报道,先后有招商基金、国泰基金、九泰基金、国金基金、创金合信、前海开源、融通基金、民生加银等公司宣布实行事业部制。

以华商基金为例,2015年9月,时任总经理的梁永强成立四大事业部,以挽救华商基金业绩和规模双下滑的颓势,但历经三年也未带领华商基金再回到高光时刻,规模一路下跌至2018年年末低点的186.13亿元。2018年7月,梁永强离开华商基金前,四大事业部已名存实亡。

招商基金实施“事业部制”后,吸引王忠波、唐祝益、梁亮等三名优秀基金经理加盟,但公司原来的老将诸如张国强、赵龙、张慎平、胡慧颖、袁野则先后离职,显得有些得不偿失。

也有部分基金公司尝试事业部改制未果。北京某公募人士告诉《华夏时报》记者,事业部的设立,涉及到成本核算,比如投入和产出不好衡量,广告和营销不知道到底产生多大效益,难以核算。基金经理则认为研究、路演和业绩更重要。像中邮基金就曾讨论过事业部改革,但最后也不了了之。

此外,更多实行“事业部制”的基金公司反而出现新的难题。据《华夏时报》记者了解,市场牛市时,基金事业部日进斗金,让其他部门“眼红不已”;市场熊市时,则难以盈利,需要公司托底。同公司事业部也存在竞争关系,为获得销售和推广支持,事业部之间也会出现资源倾轧和封闭交流等问题,内耗极大。对于基金规模存量较大的公司,股东更难以割舍利润,承诺的分成也出现过无法兑付的窘境。

某从业将近十年的公募人士告诉《华夏时报》记者,事业部比较适合初期想做大的公司,能给基金经理一个非常充分激励环境。但公司做大之后,有了影响力,不太适宜去做事业部,要分阶段来看。中欧基金发展到现在,在满足了规模增长的条件下,到了转型阶段,再强调事业部,可能对业务有所拖累。

实行事业部制,往往意味着独立经营、独立核算。某私募人士告诉《华夏时报》记者,对于基金公司来讲,核心资产是人才,一般基金公司成立事业部,是为了留住人才,吸引优秀的基金经理。充分放权于基金经理,激励基金经理产生更高收益。

一位“公转私”人士告诉《华夏时报》记者,中欧基金之所以当时可以搞事业部,并取得成功,一是混合所有制下,国有化色彩不浓;二是规模不大;三是聚焦权益,货币和债券比较少。股票基金更注重业绩,而货币和债券相对看规模。当时基金行业整体增长受阻,很多公司在思考新的发展模式,面临激烈竞争,中欧基金在原有模式下很难突出重围,因此改革的意愿也最强。

他提到,2014年以前,基金公司的考核方式基本以基金经理考核业绩排名,市场部考核规模为主。对于基金公司来讲,管理规模越大,管理费收入越高。公司希望基金经理管理更大规模,但又考核产品的相对排名,这样就出现了冲突。一旦挂靠太多产品,基金经理取得业绩的难度增加,如果收入不与规模挂钩,基金经理并不愿意管理那么多钱。

为了鼓励基金经理管理更多基金,一些公司逐渐将规模放到基金经理的考核当中,比如基金经理也能拿到一定的提成比例。“再往前走一大步,就是事业部。”

而基金公司成立事业部后,市场部的位置就变得微妙。事业部由此出现两种模式。一是,市场部单独成为事业部,另一种则是每个事业部有相应的销售团队。深圳某公募人士告诉《华夏时报》记者,如果市场部独立为一个事业部,由其他事业部缴纳销售费用用于销售,涉及到核算问题,业绩好的事业部会有微词。同时,销售部门为了追求业绩,从卖公司的每只产品,更倾向卖业绩表现更好的基金,在公司内部即形成竞争关系。如果是后者,则要求基金经理成为“多面手”,做完投研,还要自己出去找投资者,卖产品,对基金经理的消耗很大。

上述“公转私”人士认为,事业部本身比较灵活,但是公司做大之后,很多东西很难讲清楚,比如业绩功劳是归投资、研究、产品设计,还是风控;产生的收入是基金业绩,渠道销售,或者是营销推广的功劳等,很难进行核算。基金从投研到发行销售,各个链条环环相扣,说不清楚,很难做核算,做不出来满意的核算,事业部的价值就很难体现。

除了事业部之间的矛盾,事业部和公司层面也存在矛盾。天相投顾投研中心投资总监贾志告诉《华夏时报》记者,事业部自负盈亏,通常指收入和业绩相关。基金公司会有先期支持,亏了钱,是基金公司托底。但事业部做成功后,公司会觉得基金经理赚的太多了。

事业部制改革,作为公募基金进行组织架构调整的一次尝试,归根到底仍是企业治理和员工激励问题。对基金经理充分放权的同时,股东和领导的话语权则相对被削弱。

北京某大型公募人士也告诉《华夏时报》记者,基金事业部改制,有几类公司一定不会改。一是发展多年的老牌公募公司,像嘉实基金、华夏基金等;二是有国企背景的公司,像工银瑞信、建信基金等;三是处于发展初期的基金公司适合搞事业部,发展多年且相对稳定的公司一般也不会轻易尝试。“大基金公司是不会搞事业部的。”

北京某从业数年的公募人士告诉《华夏时报》记者,对于基金公司来讲,往往涉及到股东方、基金经理和投资人三方利益相关者。在进行公司治理时,一是公司处于什么阶段,应该实行什么样的激励方式?二是发展到一定规模之后,公司包括前中后台,各种资源如何合理分配。特别是规模做大之后,公司影响力扩大,会考虑转型。在外部看,可能理所当然,但从内部看,各种利益交杂,不是那么容易平衡。

贾志认为,事业部的优点是对人才进行有效激励,团队积极性高。弊端是容易部门之间各自为战,业务短视。作为公募的一种尝试,事业部发展受制于股东的经营理念。公募基金立足于长远,不追求短期业绩,看中综合实力;事业部有强激励,更追求速度规模。基金公司最核心的资产是人才,公司的激励机制和人才培养方式,决定公司的成败。基金公司的股东和高管要有长线思维,弱化短期得失,脚踏实地的积累,要有开放包容的心态,要让公司成员及时有效的分享公司成果。

上述“公转私”人士认为,基金事业部成功与否,不是非黑即白的关系,每个公司根据自身情况,包括股东要求、人员结构、公司文化,以及过去形成的竞争优势等,去做配套改进。资管行业的本质是谁的组织效率更高,产生的价值和市场匹配度更高,谁的发展就更好。

他也提到,未来基金行业需要解决的问题是,如何使整个公司的运作目标和基金持有人的目标更一致,这需要股东放弃短期利益。从长期来看,资产管理行业,只有真正做到和持有人利益高度一致,给持有人赚取长期稳定的收益,才能不断壮大,股东利润也会上升,但短期内,这种相关性可能并不明显。

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